tesettür ve stratejik bilgi

tesettür ve stratejik bilgi

 en güzel yazıları yazan tesettür diyorki çatışmalan ve yan etkile dikkatle gözlenmelidir ; başansının değerlendirilmesi ve üst düzey hedefleffiu^
I performans yönetimi araçlanyla gerçekleştinlebilirnlır» i def için sürekli iyileştirmeyi ve öğrenmeyi de denaont ; performans göstergeleri belirlenebilir.
; Tedarik zinciri stratejisinin geliştirilmesinde karî;^-i sürecinin kullanılması, özünde yukandan aşağıya dop.

; yaklaşımı ifade eder. Şüphesiz, tüm aşamalarda, önler I yüksek hedeflerin gerçekleştirilmesine katkısını değpfattu ; için aşağıdan yukanya doğru geribildirimlere ! cakhr. Bu geribildirim, önlemlerin yapılabilirliğimgooB* ! hetieflerle uyoımluluğunu sağlamak için degereÜir !■ I ötesinde, tedarik zindri yönetimine dayalı rekabetçiaü# ; elde etmek için lojistik kapasitelerde operasvond ıtıiı^ I alanlannı tanımlayarak bu alanların hangiteriningeli}«dB? i ve kullanılacağına ilişkin öncelikleri belirlemek j Bu şekilde tanımlanan kapsamb ve tutarlı bir ; stratejisinin
: yapı ve işleyişleri, iş yapma bıvimlen ve ' tarzlan üzerinde son derece önemli olmaktadır.
Bu gerçekleri görerek, bilgi ekonomisi v,ı^ ; konusunda adımlar atan şirketlerin Çf* önrnj : üstünlüğünü yakaladıkJan tartışılmaz hr eeır4^
i kullanan şirketlerin yalnızca finansal tablola^ i bilgi yönetiminin ne kadar önemli olduğunu
; Özellikle, iletişim, yazılım ve biyoteknı^oi
piyasa değerinin % S-Kyunu geçmemektedir. şirketin sahip olduğu müşterilerin, kullanılan s«^' çalışan insanlann yarattığı entelektüel kapital ' açıklanmaktadır. Entelektüel kapitalin yoğun olduğu 5^ muhasebe kayıtlarındaki değeri ile piyasa değerlen*^" fark giderek daha büyümektedir.
Ekonomik ^ç ve rekabetçi üstünlük, bergeçaıgjj^p^ daha belirgin bir biçimde yeni bilgiye sahip olan elinde toplanmakta, tüm diğer kaynaklar artık ekon^ gücün ana kaynağı olma özelliğini yitirmektedir. Doğj]^ naklara, hammaddelere, ucuz işgücüne ya da büyük la» sahip olmak artık rekabetçi üstünlük sağlayamamaktafej I yüzyılın endüstriyel ekonomisinin başansıru sağlayı-s f rallann ve uygulamalann yeniden yazılması gereİarelffiı : Yeni ekonomide patent ve knovv-hovv' gibi kayıukliiie i ekonomik kaymaklardan çok daha kritik ve çok daha der ! dir. Günümüzde, şirketlerin değeri, arhk 500 yıldan f fazla bir değişim göstermemiş olan muhasebe teknüdr» değerlendirilen fiziksel varlıklardan çok sahip oldukfari yaratabilme gücü gibi görünmeyen varlıklarla iSçüknaâk İnsan kaymakları, bilgi teknolojisi ve müşteri kaprtak^ şirketlerin pazardaki değerlerini ve rekabetçi üstunÖ*» belirleyen temel faktörler olarak kabul
kj^ıamı bazı )ünkr^’ie bilgi \ünetimi r. Öğrenen organizasy on, genellikle ka%T#kl»un e\Twred bir değişim süredyle 1 br günden diğerine alınmaz. Öğrenen iğzidda orgarazasyond öğrenmenin temel üzerinde durulurken bilgi yönetimi . Öğrenen organizasyonda takımdan I «oradan bireye ulaşılırken bilgi yönetiminde p II. ■■finiTin «e aradan takıma giden bir neden âmâm. Kgı yönetimi, bi%i değer zirKİnndeki her ■Kak ıpn iyi danammb bir araçlar dizisine sahip
mbianma (reen^neering), finansal ve diğer somut |İwtTeeİBiyie tfade edilen ölçülebilir sonuçlar
] *Kdi(irflt««rimliIik Üzerine agTİık verir. Yeniden | ^BiMiiiâKarıdf bvvıyinin ve grupların yetkinliklerine ve i ^pMHnuan fazlaca önem ve öncelik verilmez. Bu • ^^ftartanı uygulaması, yeniden yapılanma süreci- ! veya bradm sonrasında yaşarıan bir süreçtir. * tmmbndıkian sonra, hangi bilgilerin hâla I *vaıf olduğunun bir haritasını çıkarmak • da 9Riye kalan çalışâfilann geliştirilmesi, ! 425
^. rtAfEJİK YÖNETİM SY 101
; Üzerinde dunjlması gereken bir konu olarak ; dVTiı zamanda bir motivasyon araa olarak da kui^ ' ! Stratejik yönetimde "ortak yetkinlik" iti *
; rol oynar. Bir taraftan pazardaki ve leknolojaidu bireysel yetkinliklerle örtüşmesi durumunda *
■ geliştirilmesi için uyana ve destekleyici olur D|(r *
: da kendisi, diğer çeşitli amaçlar arasından anla!?ri ^
; olarak öne çıkabilir. Özellikle bilgi yoğun orgaru/*.'..
• bilgi, strateji belirleme aşamasındaki katılıma sureçfc*.,’ î öneme sahip faktör olmaktadır. Bir stratejik pUa r bilgi yönetimi, özel olarak bilgi faktörünün grimse5^ i ğince artırma amaana
; Bilgi yönetimi kendi başına bir amaç değildir ; düşünce, sahip olunan bilginin getirisini arhmuık i hrsat ve üstünlüklerden yararlanmaktır. Bunu sağlavjinj^ i değişik yollan olabilir. Organizasyon içinde bir almn det, i oluşturarak veya birleşme ya da yeniden yapılanma i bilgi konulannı etkili bir şekilde ele alacak birh/^an*^ i belirleyerek bilgi zenginleştirilebilü’. Bilgi yönetmmdf j.
I uygulamalar; mükemmellik merkezleri, bilgi mdıoir'
; yetkinlik merkezleri gibi değişik yaklaşımlar şeklindeinr i gösterebilir. Bilgi yönetimi genellikle, organizasyonlann», i lışanlann bilgiyle dost olacak şekilde gelişmelerim ioılniK ; bir mekanizma olarak görülür.
! Bilgi vönetimi stratejisi, bilginin sistematik w i» f olarak toplanması, yaratılması, geliştirilmesi, payla^
• kullanılması yoluyla şirketin kârü ve sürdürülebilirbe?at i büyümesini sağlayacak yollar \e yönetim kuralları ıbmm . tanımlandığında, bilgi y'önetimıne ilişkin kararların dil»Jf , \'e tutarlı alınmasını sağlar.
Bilgi yönetimi stratejilerinin belirlenmesindeonaif» konuda çalışma yapılmalıdi|^j|jjjjj|^; çevmesel gelişnvlli^ nnin yapılması, me\ cut olad^^^^^ yeteneklerin rc^ \'e organızasy’onun ana
DCjr» gg^yncfcre pi 31 tro«^ oı»ıç myn 31 grilen yedışrr' »rgpâe-^ Dig ı^omm stme^sm
u. ijmiır iki mı grupta ele ir%ç«ı etme konu-
Ç2^pvc ı&şksı kanoriar söz kcrasu t bt'ŞT^ nerede ee nısd tutulacağı L lanris' gündeme getir.
i'cvaç dmrduklan bilgiyi ekie etmek
hmhi^n raiopfadcn daha önce e be^İBoe rdLibetçi üstünK*'ğü ele gevilme amacını taşır. Bu ^\ssrsti h^L w teknokıp sitemi* ile w gûçİB bv bügi organızas\'onuna "^kderden hela ^mırinna yeteneğini ünde gelen bdgı reanlany la ayniması. çoğu kez saıet edilmesi
ve sabırlı olunması gerekir. Saldırgan . olarak tutarlı bir şekilde sürdürülmesi
• Savunmacı strateii; liderlik *ddı*eı^t^ '* ve fazlaca risk almadan kazanmayı amadam^^^*S tümüyle yeni bilgilerin peşinde koşmak yeteli ^ bilgiyi daha ileriye götürme ve ondan tam ma daha önemli olmaktadır. Diğer, bir ifadeyle bilgiyi araştırmaktan çok bilinenleri gplışttrn» amacı öne çıkmaktadır. Bu organizasyonlar, bulan kadar etkili, hızlı ve farklılık yaratacak kai^^* de daha başarılı bir şekilde kullanırlar. ^
Bağımlı strateji; bilgi elde etme, yaratma ve
açısından güçlü ve iddiab bir organizasyonun ak k, uydusu ya da bağımlı bir bölümü rolünü üstlenmAı^l^ pazarlık güçlerine karşın, maliyetlerinin düşük olması i•, yetenekleri, uzmanlık alanlan ya da yerel üstünlüklenmjB^ kârlı ve kararlı bir şekilde varlıklannı sürdürebiluln
•Kopyalama stratejisi; yeni bilgiyi, Vıdenn pazariavın^
olanaklardan ve bu arada yaptığı bazı hatalardanyaıaılıı»ı elde etmek ve kullanmaktır. Bilgi, bazı yönlerden lakııa*^ nlarak ayn ve daha ileri patente konu olabüeceV,lu(kH geliştirilebilir. Kopyalama stratejisini izleyenler yaçlıSıkıİ hoşnuttur. Beızen bulunduklan yer nedeniyle daha malzeme, enerji ve yatırım maliyetleri ile çakşırlaı. Ql| ve vergi ayrıcalıklarından yararlaabiViTİer. Hatta dıi^ bir yönetime de sahip olabilirler.
•Fırsatları izleme stratejisi; bir baViTtıa, sıidw karşısındakinin zayıf noktalarım arayan ya dabc^bı anlan bekleyen askeri stratejiye benzetilebilİT. şim ağı ile pazardaki hrsatlan
her iki stratejiyi de zayıf ve güçlü yünlenyled^^ zorundadırlar.
Bilginin kurumsallaştırılması strate^nin bilgilerin kaydedilmesi, depolanma» ması için etkin yollar geliştirirler. Bilgi, yaklaşımı kullanılarak onu geliştiren kişiden bağımsızlaştırılır ve değişik amaçlar için yenidei hale getirilir. Bu yaklaşım, çok sayıda reanıp ’ onu geliştiren kişilerle doğrudan temas etmede kullanması olanağını sağlamaktadır. Boylecebı^-, şılmasında ve yeniden kullanılmasında ölçek yarahlan katma değer de büv'ümektedir.
Bu stratejiyi benimsev'en şirketlerde bilgi meıkezie>y yatınmlar yapılır ve bilgileri kaydetmek ve şirket çı|^^ bu bilgileri yeniden kullanmalanna yardımaolmakiug^^ kadrolar oluşturulur. Raporlar ve analizler hazırlan» çıkan veri tabanlan bilgisayar ağlan üzerinde ortak açılır. Şüphesiz, bireyden belgeye yaklaşımı bu şırketla^j ginin paylaşımının tek yolu değildir. Ancak, burada bilginin kuruma kazandırılmasına verilen önemin
Diğer teıraftan, bazı şirketler de bilginin bireysdletri* stratejisine ağırlık verirler. Onlar, dikkatlerini ven latıriB daki bilgi nesnelerinden çok insanlar arasındaki dwMı üzerinde toplamaktadırlar. Kaydedilmeyen-ve bırak kaydedilemeyecek olan- bilgi yöiz yüze görüşmelerlevu» fırtınası gibi oturumlarda insanlar arasında aktanb k* çözmek zorunda oldukları sorunlar üzerinde eninebts. konuşarak ortak bir görüşe \’e derin bilgiye ulaşırlar Bu stratejiyi benimseyen şirketler, insanlar anardı# işleyen bir ağ oluşturmak ve bilgi paylaşımını cesaıedendeı için ciddi yatınmlar yaparlar. Bilgi yalnızca vüz yu**^ larla değil, çok çeşitli araçlarla ve yöntemlerle de payfa(k^ şirketler, insanlaı arasında bilgi akışını desteklemek»^ yerleşim düzeninden ins^^aymaklan vönetimı uvısık»' 430 i nna ve kurum kültürüı^^^îr birçok ktwıuda lytiei*"^t
!fnunn rekabetçi üstünlüğü yönetmek pazar yaşam puMftin farklı evrelerinde farkb olacaktır. Pazarlar bir •tan dîğpnne geçerken stratejik düşünceler değişir. E>eği-iitff mhk vapma hızlanndarv müşterinin fiyat duyar-yarışm yoğunluğuna kadar bir dizi alanda jBHyİK Stratejinin bir evreden diğerine geçerken değişen «mr koşullarına uyarlanması gerekir.
\-onetiin açısından sektörler ve firmalar incele-aif orşıiaştınnalann ve değerlendirmelerin pazar yaşam arr^aaıin hangi evTcsinde olduğuna bakılarak yapılması Mr Sdiorun ya da firmanın ana ürününün yaşam döngü-«r evTesBide oJduğıç belirlenecek rekabetçi stratejileri •w ölçüde etkiler. Bir e\Tede başanb olan bir strateji başka »«ide uygulandığında firma için felaketle sonuçlanabilir. ^ vaşam döngüsü evreleri dikkate alınmadan yapılacak •Hml» sektörün rekabetçi yapısı ve firmanın stratejisi ^dndihatah yorumlara yol açacaktır.
üzerinde çalışırken akılda tutulması gereken ıkı vardır. İlki, pazar yaşam döngüsünün kısa dönemli yöntemi olarak kullanılmasının düşünülmemesıdır^ ?u kavramsal çerçeveyi zaman içinde ne türdeğjşıkliüjj^ anlamak için kullanmalıdırlar, değişiklıklennı*^ olacağını tahmin etmek için değil. İkinci nokta, sektot% döngülerinin tersine çevrilebilir ve tekrarlanabilir otan Ürünler, düşüş evresine girmiş olsalar da uygun iyileş» yapılarak yeniden canlandınlabilirler. Doğru müdahtap bu ürüne yönelik talep yeniden artınlabilir ve üriir a* dönemler boyunca güçlü büyümesini sürdürebilir
• dü^k m.ıbi’etkTİe ürün azellikleri gelıştumea \ aptîkJan hiatalan tckrarlamamalan veonlannşıw^ daha da i\ Ueştııvıvk pazara sunmalan gıbıöntalu^ okıbüır. Bu tırmalar ürünü tanıtmak ve talep » do öncü tirmalar kadar çok reklâm ve lutundu^ı^ göstomıe gereğini duymazlar. Pazara daha lîrma lincülerin göremediği veya görüp de dejMaı^ pazar fırsatlarını da kullanarak rekabette ononiı kg^ elde edebilir. Böyle bir firma, bazen iyi gözlemlnep^ mühendisliğiyle öncü firmanın haşan ve Sfinwİin analiz ederek \*e önemli dersler çıkararak ondaıdâıas şanlı olabilir. Bu durum genellikle Geç Gdrnoı Ammm rütelendirilir. Birçx»k sektörde bu tür firmalanr övkükn buhınmaktadır. Bir pazara öncülük edatv m rekabetçi avantajların korunması için bir hnnaır vmm leken, birbirini izleyen pazar yaşam dönenuevratriB» gelişmeleri sürekli izleyerek rakipleri) learavıdifaıi«i üzere stratejisini düzenlemektir.
; olduğu gibi çok dü^ük bir taleple i durumda da pazarın düşüşü, firmaların i yonlannı durdurması ve bir olasılıkla dafanü!!!^^
I anlamına gelecektir. Tahminlerin aksine, i ve bir niş pazarda kendi ölçeğinde başarılı ol^***^^
I olmak üzere bazı firmalar da vardır. Bu tur I ciddi paz,ar düşüşlerinde bir veya ikiyi geçmej^^^ i Pazar yaşam döngüsünün düşüş evresmde firmanın yaşama kabiliyetini dikkatli ve doğru tahmin etmelidirler. Bunun için firmanın, konıvi«i^ kullanabileceği rekabetçi avantajların iyi ınceloim^' Eğer bu avantajlar, firmayı ayakta tutmayı sağlayanu!^ tek akılcı çözüm operasyonlan sonlandırmadan olabildiğince "sağabilecek" bir strateji geliştirmektir Lı^ nın rekabetçi avantajı yeterince güçlüyse uygun firmanın giderek kaybolan bir pazann uzun dönemli kalan belki de tek firması olarak konumlandınnaktır Düşüş evresinde izlenebilecek stratejileri değerienûıj^ dört farklı seçenek ortaya çıkmaktadır. Bunlar, taslıve^, hasat etme, niş ve liderlik
Tasfiye stratejisi; Düşen bir pazarla karşılaştiğmdab^ı yöneticinin doğal tepkisi firmayı satıp pazardan gkn»s Eğer yatınrrun, işin sürdürülmesi ve diğer üç stratejiden İs» izlenmesi durumunda kurtanlabilecek olandan dahabm bir kısmının kurtanimasma olanak sağbyorsa, bu uvj»ı tepkidir. Tasfiye karan, hızlı hareket etmenin önem veam nedeniyle karmaşık bir karardır. Pazann düşüş evresi»» lanna doğru işletmeleri satmak daha da zorlaşır. Bu dw» düşmemek için şirketler bazen işletmelerini "yjmgmd»* kaçınr" duruma gelmeden önce henüz olgunluk tvK0 satarlar. Ancak, bu durumda peızar yaşam döngüsün®* dönemli tahminlerd^|ttiunma konusunda zavıf ohnaa»*,
stratejinin Belirlenmesi
l^jakı ıçJetmelerlc ilgilenebilecek potansiyel ^firmayla satışa sunulmadan öncesinde bir ; ^j^*’|\jy^nlar arasından çıkacaktır Bunlar; temel .
güvenceye almak isteyen müştenW, fir- ; kendilerini kurtarabijeceklennı düşünen vev* srfttörün kapasitesini bir araya getirip : JJjT^lfyen rakipler olabilirler. ;
Tasfiyeden farklı olarak hasat stratejisi, bir ' hesaplı ve kontrollü bir şekilde kademeli : X*’*’ iıntsine ı/m veren bir süreçtir. Tipik olarak, hasat ;
Şirket içinde daha umut verici, gelecek vaat î ilanlardaki işletmelere yönlendirilecek şekilde ;
. T%jftecekleri bir tar/da yönetilirler. Bu süreç, tipik J ^*^venıyahrımlann kısılması, bakım harcamalannın ; butun ARGE'nin durdurulması, pazarlama çaba- | ve yönetim ekibinin küçültülmesi gibi ;
bir bileşimidir. ;
Du^atejinin çoğunlukla problemli yan etkileri olacaktır. ; ^niar ışlennın giivena\le olmadığını fark ettiklerinde genel ! ^nx)ral zayıflayacaktır. Tedarikçiler, kapatmaya doğru ; plpbırnıuştenve satışın devamlılığından endişe duyacaklar j f mıçtpnier de özellikle satın aldıklan ürünlerin satış sonrası i gpfdenvle ilgili kuşkular yaşayacaklardır. i
Bu ^te|i bir işletmeye önemli nakit girişleri sağlayabilir. ; ^vonetK'ileri böyle bir stratejiyi uygulamaya ikna etmek i Irzım» kolav olmayabilir. İşletmeleri "öldürme konusunda ; iMmmel olduklarını kanıtlayarak kariyerlerini tehlikeye i •m istekli çok fazla yönetim ekibi olmayacaktır. i
stratejisi; Bir pazar düşerken genellikle, bir veya birkaç | işletmeyi yaşatmaya yetecek ölçekte pazar dilimleri var- i sürdürürler. Örneğin, tümüyle değişen bir teknolojide ; ^«ktricnolojınin ürünlerinin ve donanımlarının parça ve i bakım, yenileme ve servis malzemeleri, talebi ;
; çöküşü önlemek için adım atmazlar. İflas çoğu 1 için bir sürpriz olur. Bu tür hoş olmayan sürprızkfi. i laşmamak için firmanın finansal ve organızasyonel J' sağlığının değerlendirilmesi ve olası problemlemı ; erken fark edilmesi gerekir. i Organizasyonel değerlendirmede problemlerin ■ gösteren önemli işaretlerden bazılan; fazla personel, i performans, ağır işleyen idari süreçler, çatışma endişesi !a», j projeler, ilişki ve işbirliği sorunlan, yetkinliklerin zayıf ; ve bunun hoş görülmesi, açık amaçlann olmaması vesg» kararların alınamaması şeklinde belirtilebilir ; Finansal değerlendirme ise genellikle bilinen muhı» i finans rasyolanna dayanan analizlerdir. Finansal anabznuh ve yönetim muhasebesi teknikleri yönetialer için son ds j yararlı bilgiler sunabilirler. Bunlar, finansal ydikümlülıili ; karşılamada sorun yaşayan firmala.T belirlemede oki* j güvenilir sonuçlar verirler. Finansal değerlendirmewî ; zayıf yönü, düşük performansın ve başansızlığm nedeni*
: açıklamakta yetersiz kalmasıdır. Bu nedenle, finansal asi* I organizasyonel değerlendirilmelerle birlikte kulhnılmaiııi*
' Yöneticiler, finansal trendleri ve organizasyonel gelışn* birlikte izleyerek gerçek bir toparlanma w çıkış strate»* ihtiyaç doğmadan yeterince öncesinde durumu ta/kedeWılf
Stratejinin Belirlenmesi
l^(s^p-atma evresinde uygulamak zorunda kalacakla l^opktnlerden - kısmen de olsa - kurtulurlar.
^-ıtma: Yapılan değerlendirmeyle firmanın perfor
-ymıden toparlaması ya da iflas riskini alması durum ^jçıUık kazandığında süreç tipik olarak kesip - atin plır. Amaç hayatta kalmaktır ve bütün çabaların kanayan nakit akışlannın durdurulmasıdır. Ba tasarrufuna yönelik kısıntılar gerçekten çarpıa olabilirler. Çok sayıda çalışanın işten çıkaniması ^ kadrolannın boşaltılması, destek birimler bir yana l^jjKngyonel bölümlerin dahi kapatılması sıklıkla görülen ^dır.
GflVekte, operasyonlardan adeta sıkarak nakit tasarruflan için; alacaklan hızla tahsil etme ve stoklan elden ^yoluyla alacaklan ve stoklan azaltmak, kapasitesinin ^kullanılan makine ve binalan satmak, uygun olduğunda |ki\Tiak kullanmak ve alt yüklenicilerle çalışmak gibi bütün denenir. Gerektiğinde, kiralama yoluyla bina, makine »m temin ederek sabit yatınmlan en aza indirmek, zorunlu iDivın ton giderleri kısmak, reklâm ve eğitim harcamalannı »enaandan geçici olarak durdurmak kesip-atma aşamasın-İı diğer önlemler arasında sayılabilir.
Ligim bir biçimde ele alınmadığında, bu tür önlemler, ınrtcilerveçalışarılar üzerinde moral bozucu etkiler yaratır, tna uzun dönemli kabalığın dayanacağı hiçbir temelin lauMcağ] bir noktaya kadar işletmenin kırpılması riski de yarmaktadır Kısa dönemli nakit sorunları oldukça etkili bir «tüf vtoüKirkaı işletmenin yaşama gücünün ve kabiliyetinin Ün dlınıtiaması gerekir. Kesip - atma aşamasında, gele-ytfhmıanın üzerinde duracağı temeller zarar görmemelidir. Üoler firmanın geleceğinin nelerin üzerine kurulacağını Ümelıdirler.
j^^şıp-atma evresinde uygulamak zorunda kalacakları alenilerden - kısmen de olsa - kurtulurlar.
! ^. atma: Yapılan değerlendirmeyle firmanın perfor * peniden toparlaması ya da iflas riskini alması durumu ' . kazandığında süreç tipik olarak kesip - atma gelir. Amaç hayatta kalmaktır ve bütün çabalann kanayan nakit akışlannın durdurulmasıdır. Ba-yet tasarrufuna yönelik kısmtılar gerçekten çarpıa ^.^olabilirler. Çok sayıda çalışanın işten çıkarılması, tâdrolannın boşaltılması, destek birimler bir yana rasyonel bölümlerin dahi kapatılması sıklıkla görülen
^-ekte, operasyonlardan adeta sıkarak nakit tasarruflan için; alacaklan hızla tahsil etme ve stoklan elden ^yoluyla alacaklan ve stokları azaltmak, kapasitesinin kullanılan makine ve binalan satmak, uygun olduğunda jıjUiük kullanmak ve alt yüklenicilerle çabşmak gibi bütün iartimenir. Gerektiğinde, kiralama yoluyla bina, makine Kjraç temin ederek sabit yatınmlan en aza indirmek, zorunlu jıman tüm giderleri kısmak, reklâm ve eğitim harcamalanru Bfliazmdan geçici olarak durdurmak kesip-atma aşamasın-İı diğer önlemler arasında sayılabilir.
Uygun bir biçimde ele alınmadığında, bu tür önlemler, fflrtck ve çalışanlar üzerinde moral bozucu etkiler yaratır, taa, uzun dönemli kabalığın dayanacağı hiçbir temelin aBft'âağı bir noktaya kadar işletmenin kırpılması riski de ^ışımaktadır. Kısa dönemli nakit sorunlan oldukça etkili bir tideçözülürken işletmenin yaşama gücünün ve kabibyetinin *den alınmaması gerekir. Kesip - atma aşamasında, gele-Jtlefınııanm üzerinde duracağı temeller zarar görmemelidir.
***tialer firmanın geleceğinin nelerin üzerine kurulacağını Memelidirler.
Mniden kurma; Çöküşe doğru gidiş durdurulduktan sonra ; ^doğru bir çıkışın başlatılması gerekir. Eğer toparlanma i 445
STRATEJİK YÖNETİM SY 101
ve çıkışın başanlı olması isteniyorsa bunun b» denemesi değil, sürdürülebilir bir süre»; nın geleceğinin yeniden inşa edildiği bu şirketin rekabetçi bir üstünlüğü elde etme şansının olabileceği bir pazar dilimine odaklannı^*^^ Müşteri ihtivaclanvla firmanın rakinlerinoU... f''fcJ
Müşteri ihtiyaçlanyla firmanın rakiplerine olduğu yönlerinin örtüştüğü alanlarda firma,
lük elde edebileceği fırsaticir bulabilir. Firma, stratejisini ve yeni rekabetçi konumunu bu hrsatljf , geliştirmelidir.
Bu bölümde yararlanılan kaynaklar Dess, Gregory G, Miller, A., Strategic Managemem, International, 1993
Thompson, John L., Strategic Management: Awarenessjrco»| Chapman and Hail, 1990
Thompson, A. A., StrickIand, A J, Strategic Managemer Cn and Cases, 5th Ed., Irvvin, 1990
i Kurum kültürü, bir açıdan çalışanların c i ilgili duygu ve düşüncelerini yansıtır, kendi kurumlj^ i algjladıklarmı açıklar. Bu algılama biçimine göre, i bilgi edinrrıeye, paylaşrrıaya, yerli bilgileri korkusuza laı^ i daha açık olurlar ya da çekingen ve isteksiz davramrij iKurum kültürü güçlü ya da zayıf olabilir. Güçlü
i inançlar ve değerler daha yoğun ve daha geniş olarak pn^ ; Vizyon ve amaçlar etrafında bütünleşme daha kolay i Biçimsel kurallara ve düzenlemelere duyulan ihtiyaç ı ; Güçlü kurum kültürlerinin çalışanlar üzerindeki elbt i fazladır. Davranışlarda tutarlılık sağlar ve bağlılık duyn i güçlendirir.
! Kinumkültüıünürçbiroıg^niza^OTdaenaneınlifaisMiiı : biri çalışanlara kurumsal kimlik kazandınnasıdu. Gij i kültür çalışanlann kurumla özdeşleşmelerim, vaıl» i ve geleceklerini organizasyonda görmelerini sağlar * I kültürü, ortak sahiplenmeyi kolaylaştınr: çalışanlar li bir biçimde kendilerini organizasyonun amaçlannaa yüksek düzeyde bağlılık duygusu oluşur.
Kurum kültürünün güçlü olduğu organizasyonla^ sistemde kararlılık daha kolay sağlinr ve geliştirilir.Çi tutku derecesinde bağlıya ve güçlü bir kurum Ü işlerine ve amaçlannJ^^fcbnırlar.
^ içinde gelişir. Çalışanlann tutum ve davraruşlan ^*^^<hıv*rb ve uyumlu olarak biçimlendirilir.
^yi^eıizasyonda insanların işlerini yapma, hedeflerini ; ye bu hedeflere ulaşmak için kaynaklan yönetme 1(jrganizasyonun kurum kültürünü yansıhr. Eğer j ^çjlışanlar nevin nasıl yapılması gerektiği konusun-İ sahiplerse, tutarlı davranışlar gösteriyor ve
I *^^?nnın nasıl değerlendirileceğini biliyorlarsa, bu o i ^j^onda yerleşik, güçlü bir kültürün olduğunu işaret 1 Kültürün zayıf olduğu durumlarda ise çalışanlar i *^dekı basit ve kısa dönemli hedeflerin elde edilmesi ' tutarsız bir biçimde çalışacaklar ve kaynaklan da ^jallanacaklardır.
Kurum Kültürü ve 7 S Modeli
O^anizasyonlarda kurum kültürüne dikkat çeken ilk ^ l^li yılların başlarmda
lapon yönetim tarzını inceleyen R. Pascale ve A. Atos ol-fifiit.Vte Art of Japanese Management (Japon Yönetim Sanatı) Bİ kitaplarında Pascale ve Atos, Japon başarısının ana ne-iBi» üstün yönetim teknikleri olduğunu öne sürmüşler ve msonralan McKinsey Modeli olarak da isimlendirilen bir üpıla lapon ve Amerikan yönetim tarzlarını karşılaştırmalı M vfdi boyutta incelenüşlerdir.
iazariar; strateji, yapı, sistem, beceriler, insanlar ve tarz «ilde sıralanan alü temel yönetim boyutundan sonra, bütün •«ki çdc daha fazla önem taşıyan paylaşılan değerleri yani •ffl kültürünü modellerinin merkezine yerleştirmişlerdir. Bu •âtideki boyutlardan ilk üçü, yani strateji, yapı ve sistemler, *®kan şirketlerinde neredeyse mükemmelliğe ulaşmış kaü-^ tâktörlerdir. Beceriler, insanlar ve tarz şeklinde ifade üç boyut ise Amerika'da o dönemde tam olarak **knuyanyumuşak-soyut faktörlerdi. Yazarlar, bu boyudan ***'^tan soıva, Japx)n şirketierinin başarısında anahtar rol- tesettür sundu.

tesettür : tesettür