tesettür ve stratejik bilgisi

tesettür ve stratejik bilgisi

 en güzel yaızları yazan tesettür dediki bir arada tutan, birleştirip bütünleştiren ve diğerlerini,^ i eden özellikler dizisidir. Organizasyonda ortak ^ i amaçlar, inançlar ve değerler sisteminin bütünüdür ^ kültürü, organizasyonun çalışanlarına ve müşterilenne„^' karar ve uygulamalannı biçimlendiren temel felsefeci),^ görülebilir. Kültür, çalışanlara organizasyonda kalaböj^ için nasıl düşünmeleri ve davranmalan konusunda bir duygu ve sezgi kazandınr. Bu açıdan kurum çalışanların düşünce ve davranışlarını biçimlendirennon,| varsayımlar, değerler, inançlar ve alışkanlıklar sistemi tanımlanabilir.

Kurum kültürü, bir açıdan çalışanların organıasyaı ilgili duygu ve düşüncelerini yansıtır, kendi kurumlarmım algıladıklarını açıklar. Bu algılama biçimine göre, çalışanlar* bilgi edinmeye, paylaşmaya, yeni bilgileri korkusuza kuBann» daha açık olurlar ya da çel^gen ve isteksiz davranırlar Kurum kültürü güçlü ya da zayıf olabilir. Güçlü bir Idifcı» inançlar ve değerler daha yoğun ve daha geniş olarak paylp Vizyon ve amaçlar etrafında bütünleşme daha kolay sa|lıı Biçimsel kurallara ve düzenlemelere duyulan ihtiyaç aa Güçlü kurum kültürlerinin çalışanlar üzerindeki eÜsıl* fazladır. Davranışlarda tutarlılık sağlar ve bağlılık duygıa® güçlendirir.
Kunımküllürünürçbiroıg^rdzasyaıdaenönemfifcnla^^ jin çalışanlara kurumsal kimlik kazandırmasıdır. kültür çalışanların kurumla özdeşleşmelerini varlıkla'*’ i ve geleceklerini organizasyonda görmelerini sağlar kültürü, ortak sahiplenmeyi kolaylaştırır: çalışanlar bir biçimde kendilerini organizasyonun amaçlanna yüksek düzeyde bağlılık duygusu oluşur.
Kurum kültürünün güçlü olduğu organizasyonları^^ sistemde kararlıhk daha kolay sağl^ır ve geliştirilir 0^ tutku derecesinde bağlılıkla ve güçlü bir kurum
stratejinin Uygulanması
^jjjrhlık içinde gelişir. Çalışanlann tutum ve davranışları
^duyarlı ve uyumlu olarak biçimlendirilir.
^organizasyonda insanlann işlerini yapma, hedeflerini j^jldne ve bu hedeflere ulaşmak için kaynaklan yönetme ^ o organizasyonun kurum kültürünü yeınsıtır. Eğer ^ ve çalışanlar neyin nasıl yapılması gerektiği konusun-görüşlere sahiplerse, tutarlı davranışlar gösteriyor ve ^vıanışlannın nasıl değerlendirileceğini biliyorlarsa, bu o ıjniasv'onda yerleşik, güçlü bir kültürün olduğunu işaret j^tir. Kültürün zayıf olduğu durumlarda ise çalışanlar iJüaydekibasit ve kısa dönemli hedeflerin elde edilmesi jtıtsinde tutarsız bir biçimde çalışacaklar ve kaynaklan da tjılş kullanacaklardır.
^ Kurum Kültürü ve 7 S Modeli
Organizasyonlarda kurum kültürüne dikkat çeken ilk içna 198(ni yılların başlarında
)af)on yönetim tarzını inceleyen R. Pascale ve A. Atos ol-^ıss.TheArtof Japonese Management (Japon Yönetim Sanatı) ■t kitaplarında Pascale ve Atos, Japon başansınm ana ne-^ üstün yönetim teknikleri olduğunu öne sürmüşler ve *l*sonralan McKinsey Modeli olarak da isimlendirilen bir '’^lInla Japon ve Amerikan yönetim tarzlarını karşılaştırmalı ^ yedi boyutta incelemişlerdir.
Wlar; strateji, yapı, sistem, beceriler, insanlar ve tarz "karalanan altı temel yönetim boyutundan sonra, bütün çok daha fazla önem taşıyan paylaşılan değerleri yani ^kültürünü modellerinin merkezine yerleştirmişlerdir. Bu rj^bo^ ilk üçü, yani strateji, yapı ve sistemler, /^şirketlerinde neredeyse mükemmelliğe ulaşmış kah-^ aktörlerdir. Beceriler, insanlar ve tarz şeklinde ifade üç boyut ise Amerika'da o dönemde tam olarak yumuşak-soyut faktörlerdi. Yazarlar, bu boyutlan
i ve yaygın biçimde uygulanırlarsa giderek kuıum ^ i temsil eden değerler arasına girerler. “j
i Yönetim sistemleri, biçimsel ve biçimsel olmaya I I içerir. Bu da sonrasında yöneticilerin birbırleriylena^"^ ^ lannı, nasıl bir etkileşim içinde olduklarını etkiler kültürün önemli bir boyutunu oluşturur. ^
Yapı, liderlikle ve karar almayla yakından bağl*^ Organizasyonun ne kadar merkezcillikten U7alı^ yöneticilerin haşandan ve başarısızlıktan ne kadar som^ tutulduğu, nasıl ödüllendirildiği ya da cezalandırıldığı türü önemli ölçüde etkiler. Risk alma isteği ya da iste^ kültürün niteliğinin bir göstergesidir.
İnsanların yönetimi; iletişim, motivasyon ve perfomm değerlendirmeyle ilgilidir. Yöneticiler, kendilerinden «İn lendiğinin, organizasyonun stratejilerinin ve hedeflerinin» olduğunun ne kadar farkmda olurlarsa ve onlan eldeeta», için ne kadar fazla motive edilirlerse organizasyonun ka I ut değerlerini o kadar fazla paylaşır ve sahiplenirler. te
Fonksiyonel stratejiler ve politikalar da değerleri ve küfe ı ^ yansıtırlar. Üretimde ve pazarlamada kalite ve zamanfe 1 h teslimat kültürün fonksiyonel stratejiye etkisidir. I»
Bilgi sistemleri, organizasyonun kendi içinde veîp j J resiyle olan iletişimini ifade eder. Müşteri memnunıya vurgulayan bir kurum değeri, şirketin rakiplere kıv» neyi daha iyi yaptığını ve müşterilerin öneminin tiıır> ganizasyon çapında nasıl anlaşıldığmı ortaya koyacâklıi| akışını gerektirecektir. Gözlem, anket, görüşme gibi y(Ö* derlenen bilgilerin işlenmesi, yorumlanması vekulUnıiW> süreci kültürle bağlantılıdır. Farklı kültürlerde farklı : lerde uygulanır ve sonuçları farklı yorumlanır. Yöneöde? birbirleriyle nasıl çalıştıkları, bilgiyi nasıl paylaştıklan' birbirlerini nasıl bilgilendirdikleri kültürden etkilenil * kültürün oluşumunu da etki
stratejinin Uygulanması
Kültür ve Strateji Yaratma
Ijl^ planlama sistemiyle olsun, ister kendiliğinden aşamalı ^ gerçekleşsin stratejik değişimin niteliği ve büyüklüğü, ^ risk düzeyi, ne kadar girişimci olduğu organizasyonun ^değerleriyle ve kültürüyle doğrudan bağlantılıdır.
jtrateji yaratmada her biri belirli özelliklere sahip üç farklı ^bulunmaktadır.
Girişimd strateji: Girişimcilik, dinamik bir değişim ve jjvTime için yeni fırsatlann aktif bir şekilde aranmasmı ifade jjtr. Girişimciliğe dayab organizasyonlarda güç neredeyse iniyle girişimcinin elinde merkezcilleştirmiştir. Organizasyo-ımen önemli özelliği hızb büyüme amacma sahip olmasıdır, ^ik değişimin özeUiği ise bu büyümenin önemb risk ve MİiBİzliklerekarşm etkiyici sıçrayışlarla gerçekleştirilmesidir.
8u, aynı zamanda, proaktif davraıunayı ve çevreyi yönetme sejjni de içerir. Güişüncilerin davranışlarım bebrleyen diğer land güdüler ise güç sahibi obnak, başkalarım etkilemek ve Mğnreızlık arzusudur. Girişbncinin motivasyonun temelinde bişannak ve yaratmak vardır. Önemli ve sıradan olmayan, sşkâlarmın yapamadığı bü işi başarmak, o işi ilk yapan ya da «yy-apan kişi olmak endişesi vardm Girişimciler, problem-»m çözümlerini bubna konusunda adeta kişisel sorumluluk ■««elerler.
Girişimci strateji izleyen bir organizasyon, ulaşılabili ®»Çİâr belirler ve hesaplanmış riskler alır. Amaçlara ulaş önemlidir. En önemb amaç ise yeni ve yaratıcı fikblerin ^^anabileceği yeni işlere girebilme özgürlüğünü korumak Büyüme isteğinin temelinde güç elde etmek ve güç eld temelinde de özgürlüğün korunması yatmaktadı ^TKi organizasyonlar için özgürlük güçten daha önem ^“ndan onlar, özgürlüklerini yitirmemek adına küçük ve
STRATEJİK YÖNETİM SY 101
i Uyumlaştırıcı stratejide açık belirlenmiş anuru,
I Strateji belirleme, karmaşık bir koalisyonun i daki güç dağılımını yansıtır. Yöneticiler, har^ değerlerin önemli olduğu konusunda farklı Her birinin organizasyonda sahip olduğu güçdü/*^ hedeflerinin göreceli olarak organizasyonu dİâlen^ belirler. Sonuçta, organizasyon, hemen her zaman bir bir arada ulaşmaya çalışmakta ve bu amaçların aıal*^ çoğu kez tutarsızlıklar bulunmaktadır. *
Bu anlayış içinde strateji belirleme, yeni fırsaHar^ proaktif bir arama süreci olmaktan çok problemlere w^ d itlere karşı hızlı bir tepki verme şeklinde gerçekleşmeli^ Kararlar, birbirini izleyen, aşamalı bir süreç içinde, tutı| ve bütünlük aranmaksızın verilmektedir. Bu nedenle,ku» ganizasyonlarda bölümlenmiş ve iyi koordine ediimenjlı strateji bulunmaktadır.
Planlanmış stratejide öngörülere dayalı kararcao^ı rulan ve eyleme geçmeden önce gerçekleştirilen bir pUm süreci vardır. Bu süreçte, arzulanan geleceğe ilişkin ve birisi bağlantılı bir dizi karar almır. Diğer bir ifadeyle, planla arzulanan ancak eylem olmaksızın gerçekleşmesi çek pı olan bir duruma gelebilmek için gerekli kararların akli bir süreçtir. I
Planlama analitik ve sistematik bir süreçtir. | sisteminin başansı, analizleri yürüten, yorumlayan ve fi» 1 lan geliştiren kişiye ya da kişilere bağlıdır. Planlar, f uygulandıklannda bir anlam kazanırlar. Bu nederit** | uygulayacak yöneticilerin hazırlık sırasındaki anaÖi^, katılmalan çok yararlı olacaktır. Planlama uzmaılart** I ayrıca, fonksiyonlar, iş birimleri ve yöneticikr arasınÜB^ j ordinasyona yardımcı olmalan da beklenir.
Planlama kültürünün olduğu organizasyonlard* ^ önemli bir rol üstlenmektedir. Sürecin odak noktası 94^ analizdir. Özellikle, stratejik seçeneklerin fayda ve mn değerlendınlmesi en kritik
çözümüne, ister yeni fırsatlann araştınimasına ^ûfcun süreç her zaman yapılandırılmış ve sistematiktir. ^^kMürü, stratqileri ve kararlan bütünleştirmeye çok ^nnnekiBİir. Kamvaşık, çok fonksiyonlu organizasyon-^htunkştne ve koofdinasyon planlamayla sağlanır.
O^Bid taız, yüksek büyüme fırsatlan sunan bir çevTede ^Idotk gerektirir. Risk alma, bu tarzın önemli bir boyu-^îcstuıur. Uyumlaştına tarz, çevre dinamik ve kararsız en uygun yaklaşımdır. Eğer, yöneticiler merkezcil ^giııı tecil ediyor ve birbirleriyle fırsatlar ve kaynaklar liiBidııekjbet ediyorlarsa bu tarz daha uygun olacaktır. iMİijtına stratejiyi izleyen organizasyonlarda belirli ön-^kmısunda anlaşmazlıklar ve çatışma çözme ihtiyacı ^diHumlar olmakta ve bunlar şüphesiz müşterileri de üıaekfafc Bazm içsel çatışmalar dikkatleri önemli çevresel nİBdan uzaklaştırıp, çoğu gereksiz güç mücadelelerinde (teiBşbnnaktadır. Sonuçta da ortaya dağınık, anhk ve çoğu gi kanriv çıkmaktadır.
IW brz, göreceli olarak istikrarb ve câıgörülebilir çevre ■Amda en uygun strateji belirleme yaklaşımıdır. Fakat I iteUı güvenmek, özellikle hızlı değişim dönemlerinde ■■ori fırsatlann kaçmlmasma neden olabilir. Planlan aşm ■tettk ve kaü uygulamak, aynı zamanda, öngörülemey-en •Ürif dezamariında baş edilemeyeceği anlamına gelecek->!Ubb anlayıp gerektiğinde değişebilme esnekliğinin •İRİnsne izin vermemelidir.tesettür sundu.

tesettür : tesettür