tesettür ve stratejik bilgilerimiz
evet sizlere bugün tesettür diyorki hiç taran çeşidi boyudan aynı organizasyonda bir arada *hıür. Tarzlar zaman içinde değişebilir. Temel misyon, ^hnonlı hedefler ve istenen ürünler, hizmetler ve pazar-•hdaıdaki kararlar girişimci tarzda alınırken hedeflerin ^•ütesine uygun stratejilerin belirlenmesi bir planlama gerçekleştirilebilir. Bu planlann çevresel faktörlere ^ hr şeyde uygulanması ve gerektiğinde değiştirilmesi tarun benimsendiğini gösterecektir.
i öncelikleriyle hareket etmek isteyen kişiler w 4^ i bu kültüre uygun insanlar değillerdir. Bu I organizasyonların en önemli sorunu, örseden»*^ i durumlar ortaya çıktığında hızlı karar
! Görev Kültürü; Güç kültüriiyle karşılaştmldığındı^ı^ ; kişisel ve rol kültürüne oranla da daha hızlı tepid i kültürü ifade eder. Bu kültüre sahip organizasyonlaKble^ ; farklı yönlerde çalışan alt gruplarda kendi görevini Vipal4 i Proje ekipleri bu kültürün en iyi örneklerdir. Pro|F(ia|4^ i üyeleri, kişisel uzmanlıklan nedeniyle bir araya gdiib» i kendilerinden belirli özel görevleri yerinegetınnelmH4 i Hiç kimse gruptaki bir başkasına raporlama yapmadkk j Neredeyse hiç kimse bir başkasını denetleyebilecek ; değildir. Organizasyon çapında bir standartlaşna oi i mamaktadır. Bu nedenle, görev kültüründe çalış» şş ! yaratıcı, coşkulu ve duyarh olurlar ve değişim ihtiyaaık i tepki verirler. Görevlerin değişmesine bağlı ol»akgn(k* ; değişebilir, küçülebilir ya da büyüyebilir, sayılan aM j veya çoğalabilir.
; Bu kültürde insanlar arası ilişkilere çok öne» • : Paylaşıma bir ortam ve katılımlı karar abna ahşkanlş^ ; İletişim tarzı çoğunlukla önerilerde bulunmak ve ft»* i mektir. Profesyonellerin genellikle çalışmayı İm* kİ* ; bir kurum kültürüdür. Gerek becerileri gerek ionakÜ* : paylaşarak en yüksek değeri yaratmalan olasakş I Burada en önemli sorun kontrol ve koM-dinaqro*İ*^ ; çok fazla zaman ve kaynak gerektirebilir. Oarilikie. j süreçlerinde görüş birliğini sağlamak oklukça i ticiJer sıklıkla iç ve dış desteğe ihtiyaç duyaıi». 1 I sektörü, ileri teknoloji
w cnerjileriru işlerini yapmaya vermeleri, irtipnte™ kısıtlamakta, kendilerini ifade et-jıh|Haııltiılıı
Bu. diğer ÜÇ kunım kültürüne oranla daha kükürü ifade eder. Onlardan bü^niik farklılık ^ |*wl maçlar organizasyonun amaçlarının önüne uygulama alanlan olan uzmanlardan ve ken-felricnyle çahşan bölge satış yöneticilerinden l^aprazasyonlar bu kültüre örnek gösterilirler Bu or-reanlar çalışma ortamlarını veA^eya yönetsel I ^heetlm pa>'laşııiar, bu konularda ortak karar alırlar. I te hâey gerçekte kendi kişisel amaanın peşindedir kaiede, ogmzasyorç varlık nedeni bireysel yeteneklere ■id atmak olan bir yapıvı temsil eder İl y^öde yöneticinin yapabileceği fazlaca bir şey yok-ılnetev çok fazla ihtiyaç duyulmaz. Her birey zaten wâm OTrtmekledir. Her birinin kendine özgü çalışma mw)aşBd kuraflan vardır. Yetki gücünün yerini mesleki bir ifadeyle, organizasyon içinde gücün te!(|iHzıranbktır. Bu kültürde yöneticiler, idari kadronun I ^■bnolmk görülürler ve gc^vleri yalnızca ve çok net destek sağlamak, onların çalışmaların] ko-
^ükât çabşanlam entelektüel ve duygusal l^tünleş-onlann özgüven, saygı, ki^sel gelişim, mesleki ^Î^Aıygusal iıtiyaçlannı büvük ölçüde karşılar, insanlar Jikm dosduğu, samimi ve saygıh ilişkileri besler karar ahnayı gerektiren durumlarda sorunlar sürede alınma ı neredeyse danaksız ve ^^tedaokfcıkça zordur. Yönetsel vrtkinliklerp Myaç ^"^Wa çok zaman ve enerji
Başanlı organizasyonların niteliklerim incdevf^ı^ araştırmalar, bu organizasyonlarda güçlü kültürlerimi yöneticilerin ve çalışanların ortak ve güçlü marK^ \ sahip olduklannı ortaya koymuştur. Başanlı orgarn^^} ^ d iğerlerinden ayıran önemli bazı belirgin özellilir ^ t
Çevreye uyum ve temel başan faktörleri: organa*^ ^ içinde bulunduğu çevrenin Ö2elliklerine ve beklentiler î**' gun başan faktörlerinin çoğuna sahip bulunmaktadır r <*“-bir rekabetçi olabilmek için yapması gerekenler yenr»j. I"' rebilmektedir. Maliyetleri aşağı çekerken kaliteyi ve hızını iyileştirmekte, yenilikler yapmakta ve rekabetçi ava^ı ver geliştirebilmektedir.
Değerler sistemi: organizasyon, stratejik üderleıma» gördükleri ve organizasyon çapında benimserımesınıvei| lanmasmı istedikleri bir inanç ve değerler sistemine sahp Bu sistem, temel baş<ın faktörleriyle bağlantılıdır ve çalşrii ödül sistemleriyle de Uişkilendirilmiştir.
Kahramanlar ve hikâyeleri: kültürü yaratan vızn liderler, ürün yenilikçileri, kalite standartlarmı oluştunii markalan güçlendiren yaraba pazarlamacılar ve diyette» yaşam öyküleri, sözleri, fikirleri ve çalışma ilkeleri yöne» ve çalışanlar için ilham kaynağı olmakta, onların düşum«4 davranış çerçevelerini oluşturmaktadır.
Kültürel semboller: kültürün yansıtıldığı sözler, sk)^ şarkılar, renkler ve şekiller, törenler ve toplantılar başa*' ganizasyonlarda etkili bir biçimde kullanılmaktadır KiıİP değerleri pekiştirecek her ortam ye hrsat değerlendınin* tedir.
ijlıKıırfl ağ: kültürü yaygınlaştıran ve yerleştiren bir ileti-
^iflTiıvle desteklenen organizasyon çapında bir sosyal ağ l^lönıktadır. Çalışanlann üzerinde bilgi ve zamcin paylaşük-en önemli görevi kültürün orgcinizasyon çağında ^ ve ilişkileri öngördüğü çerçevede geliştirmektir.
Kdlür güçlü olduğunda, insanlar kendilerinden ne bek-bilirler, belüli durumlarda nasıl karar vereceklerini jiaftldavTanacaklannı anlarlar. Daha doğru işlerde, daha yöntemlerle çalışır ve sonuç alırlar. Güçlü kültürlerdeki ggnı ve takdir etme davranışı, çalışanların kendilerine olan artırırken organizasyon hakkında da daha olumlu HvguliT beslemelerini sağlar. Olumlu duygular ilişkilere ve tton kültürüne de yansır ve bir güven kültürü yerleşir.
Kültür zayıf olduğunda da neyin nasıl yapılacağına kaırar «kıçınçok zaman kaybedilir. Farklı değerler, farklı amaçlar fiarklı yöntemlerden kaynaklanan çatışmalar yaygınlaşır. jşmliT. kendilerini çoğu kez umutsuz ve başarısız bulurlar. İnülmne ve diğerlerine güvenlerini kaybederler. Çalışanların »i'onrtıcilerin birbirlerine güvenmedikleri bir korku kültürü ıpnızasvon çağmda yaygınlaşa.
Hohangi bir organizasyonda kültürün birbirini tamamlayan »dm farklı boyutu bulunmaktadır. Bunlardan en önemlile-• Jntetık liderle, çevreyle, müşterilerle ve çalışanlarla ilgili »wllırdır. Göreceli önemleri, sektörler ve organizasyonlar «■da değişen bu kültür boyutlannın incelenmesi organi-*■» kültürünün doğru tanımlanmasını kolaylaştıracaktır, i
•Müşteri boyutu: organizasyonun ne derece müşteri odaklı i
dduğü, müşteri istek, ihtiyaç ve beklentilerine ne kadar önem ; e öncelik verdiği, bunlann ne kadar lyı karşılandığı ;
•Çdışm boyutu: yönetimle çalışanlar arasındak* ilişkinin düzeyi, | niteliği, çalışanların ne kadar dınlenıldiğı, karar alma j
^•one katıldığı ve bilgilendirildiğ
•Hedef boyutu: çatışanların ne derece hedef |
hedeflerin nasıl beklendiği ve çalışanlar betiwr(j!^ i düzeylerini gerçekleştirmeye ne kada stett
•İnovasyon boyutu: mcvasyonun ve grışncip,^ >
özendirildiği ve rsk aknamn ne kada eesaehu^ ’ şarısızlıklann bütün yönetim basamakları tainia^ kabul edilebilir algılandığı
•Maliyet boyutu: Çalışanların maliyetlere w girişimlerine yönelik tutumlan, mahyedere
darik, üetim ve dağıtım SEtemlen gdiştmeyM»^,^ derecesi
•Bağlılık ve adanmıştık boyutu: çalışanla tadn^^ nizasyona karşı hBsedilen ve gbsterfen bağUk » duygusuna dayak kişisel mükemmellik ye soruriâi:,çfci^, bu duygularla organizasyon amaçlannr eUe«anewai derecesi
•Teknoloji boyutu: teknolojiye \e teknolo)ik değşncfş meye \«nlen tepki >/e bunun orgamzasyr çapndadt özellikle bilgi teknotojilennin sunduğu frsaüar ogm tarafından değerlendirilme derecesi
Mükemmel Şirketler ve Kültür ^
P^ters ve VVaterman, 198(Tb yılların başlannd3i,ııçi* firmaların rakiplerinden daha başardı oklukLmna tıklan araştırmalarına dayalı în Searck af Eıcdkmt larmda, organi/asyorüann haşarısında kûltûnm katkısının önemine vurgu yapmaktadırlar.
Yazarktf; yirmi yıDık finansal verikrin tarumlanan 40 kadar firmanın incelenmesi ve sebbdef*^ önemli rakipleriyle karşıiaştmlması sonucunda bu iım*^ sekiz ortak özelliğinin bulunduğunu behrkfmçlmto
£ylım odaklılık: konuşmaktan çok denemeye ve yapmaya jpfin vermek, uzun karmaşık planlardan kaçınmak, görev problemin üstüne gitmek
j Müfteriye yakınlık: teknolojiye, ürüne ya da stratejiye değil odaklanmak
j ÖRrkfik ve girişimdlik: ybnetalen çok katı kurallar ve sistemlerle giTŞima olarak çalışabilecekleri şekilde yönlendirmek
I İnsanlar araalığıyla verimlilik: çalışanları iletişim ve yönetime utam yoluyla motive ederek ve uyararak verimliliği iyileştirmek
, Değer odaklı liderin işin içinde olması: etkili iletişimle güçlü (jeğpflef oluşturmak ve insanların benımsennesıni sağlamak için sraîepk İderm kişiliği ve gücüyle ışın içinde olması
‘ sarılmak: neyi lyı yaptığını bilmek ve iyi yaptığı işler uzennde yoğunlaşmak
I Basit yaphyalın kadro: Basit yapılar oluşturmak
• Esanh gevşeklik ve katılık: merkezcil kontrollü yönetimle bı-fiyse^ caerklık arasında etkili ve dengeli bir bileşimi sağlamak
(ktk, bu firmaların başansının temelinde iyi yönetim ıvianalan bulunmaktadır. Yöneticiler, zaman ve emek lamâ belirli önemli işleri iyi yapmayı öğrenmişlerdir.
çabalan ve değerleri, çalışanlar tarafından anlaşılmış «iBjImfcr ürafindan takdir edilmiştir. Bu çaba ve değerler Ji*kor]ganızasyonun kültürünü oluşturmuştur.
hpok organizasyonda bir veya birkaç stratejik lidenn rolü, oluşturulmasında çok etkili olmuştur. Çoğu kez ^^olufian, şirketin ilk kuruluş yıllannda gerçekk'şmiştir, ♦örıbdeyle, büyüme kültürle birlikte gelmiştir. Peter ve rolünün organbasyonun değerlennin olduğu sor ucuna varmaktadırlar.
'^lıksnmel şııkeder, temel değerlennin çevn»k'nyle uyumlu ^pHitafundebaşanlıdırlar Bu başarılannı özellikle; müş-
; teri hizmetleri, düşük maliyetli üretim, venmtli ^ ^ i inovasyon ve risk alma gibi konularda göstemridı^ i değerlerin organizasyon çapında anlaşdmaanı ve ; sini sağlamak için basitlik üzerinde ısrarla duıuln^ i organizasyon yapılan, basit stratejiler, basit «naçi*,^
I iletişim sistemleri değerlerin anlaşılmasını w uyg;,^ i kolaylaştıracaktır.
i Mükemmeli Arayış kitabının yayınlanmasmd*j,, sonra mükemmel şirketlerin bazılanrun yaşadı^ kitabının bulgulannın yeniden sorgulanması gmiöe şündürmüştür. Ancak, yazarlar, kitabm incdeneışn^ bulunan ortak özellikleri tanımlama amacını taşıdıjüin lerin nasıl başanlı olacaklanna ilişkin bir dizi önen gıisü çalışmadığını öne sürmüşlerdir.
VVaterman, 1988'de başanb organizasyon oiırarr» şanyı sürdürmenin yolunun değişim yönetiminde uıtınh olduğunu belirtmektedir. Genellikle, çoğu oıganizasuniı, ğişimden korkulur ve değişim taleplerine karşı sert Bu kesinlikle, üstesinden gelinmesi gereken bir dunt Çünkü rekabetçi çevre koşullan, çoğu organizasyonu tuzağma yakalanmış olarak bulacak kadar hızl
dir. Stratejiler, bilgiye dayalı fırsatçılık üzerine ohıştr:^ ® müşterilerin, tedarikçilerin ve diğer ilgili tarafların bi^ •
ve görüşlerini ortaya koymalarını sağlayacak eftıhiıû f
sistemi geliştirilmelidü-. Bilgi sisteminin etkili obnas^ • kah veya bürokratik olmamasına özen göstenlmdA * Başanlı şirketler üzerindeki araştırmalar, oniarP£« yönetsel değerlere sahip olduklarını ve iş yapma bu değerler tarafmdan belirlendiğini ortaya kovınatos temel değerler, çalışanlara nasıl davraruldığnu ted««^ ve müşterilerle ilişkilerin nasıl yürütüldüğünü ^
yaratıcılığı ve esnekliği cesaretlendırmektâlır Etkü’^ ^ uygulamalanyla da bütünleştirildiğinde bu değffIeT ^ lerin ortalamanm üstünde b^^ılı olmalarını adeti I almaktadır.
|g|ui|^Unn başarı için bir reçete olarak görülmemesi ^uifnnde düşünülecek bir malzeme olarak algılanmas ^ firmaların kültürleri nedeniyle üstün p>erformans kabul edilebilir. Ancak, bu durum, o firmaların ^oıeilıklerini kopy alayan her firmanın da üstün perfor-0elde edecekleri anlamına gelmemelidir. Her durumda finansal ve yönetsel performansını etkileyebi-^!arr dı^ faktörler de dikkatle araştırılmalıdır.
fjİlssm sürdürülebilir, uzun dönemli finansal performans Ugckımlebilir rekabetçi avantaj sağlaması için üç koşulu gitfgrtınTiesi gerekir.
I ytur değerk olmalıdır ve yüksek verimlilik, satış ve kârlılık sağlarken, kayıplan ve maliyetleri azaltacak sonuçlar doğuran şienr yapdmasmı kolaylaştırmalıdır
I ‘jHür özgün olmalı ve ender bulunmalıdır I LV kolay taklit edilmemeli, rakipler tarafından aynen kop-vaanamamakİN'
DejSeri ve ender bulunan kültürlerin taklit edilmesi, ola-İB olmasa bile iki ana nedenle oldukça zor olacaktır. Ön-âfehr kültürü özellikle ürün ve hizmete nasıl değer kattığı mdm tanımlamak kolay değildir. Diğer taraftan, kültür,tesettür sundu.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder