tesettür ve stratejik konu

tesettür ve stratejik konu

 en güzel yaızları yazan tesettür diyorki Mimn tarihsel oluşumlanyla ve belirli bir stratejik liderin Bgmvia kişiliği ve karizmasıyla bağlantılıdır. Bu şirketler arasında çok büyük değişiklikler gösterir.
Kültürün Değiştirilmesi IrajTOasyünun kültürü, bir dizi nedenle değişim ihtiyaa f **ifflhWrr Kültür, içinde bulunulan çevrenin ihtiyaçlanna I ^ wmfyeWır veya çevreyle uyumlu olmayabilir. Şirket,I ^N>nnmgMtefemeyebiJır ve köklü bir stratejik değişime I •■ı^âıyacak kadar addi bir düşüş yaşayabilir. Bazı durum- •

bir çevrede hızlı büyüyor olmasına karşın I 467
; büyümesini sürdürmesine engei oiacak şekJa*-i sorunian yaşıyor olabiiır
İdeal oiarak, kültür ve izlenen stratnıifrfc-* -ç^ marnlarlar. Yine ideal olarak, organizasyon oluştuğunda esnekli gösterebilmeli vedeğışımm,,,^^ malıdır. Ancak, bu ideal durumların gerçddestıe'> j. görülmez.
Kültür ve stratqik değişim kesinlikle birtnmif İldir. Stratejide yapılan belirli değişiklikler, org«ü«|^ kültürel değişim baskısını artıracaktır. Benzer jeıum strateji değişim seçenekleri, eğer yalnızca buna uygu* değişimleriyle desteklenebiliyorsa başanyla uygukıa», çaktır. Kültür değişiminde ortaya çıkabilaek zorhıla * strateji uygulamalan ağsından kısıtlayıcı olacaktır
Kültür, stratejik yönetim sürecinde temelnıteiıkiıi»* surdur. Bir organizasyonun kültürünü değiştirmepotaai mevcut kültürün gücründen, tarihsel geçmışindm, liderden ve ne kadar iyi anlaşıldığından etkilenir E|et.lt stratejik değişimin bir parçası olarak değiştiriliyorsahııB^ uygulamamn çok önemli bir boyutu olarak görulmeiılıl kültür olduğu gibi kalıyorsa bu durumda, OTiım karartı» rindeki etkisi nedeniyle önemli bir strateji belirleymİİ kabul edilmelidir. ^
Stratejik liderliğe de stratejiyle bağlantılı kültüreiaâ sürecinde önemli görevler düşmektedir. ÇoğunlukiaS liderlikte bir değişim, aynı zamanda, stratejide de anlamına gelir. Değişim baskılanna karşı güçlü dse^ olması, bir organizasyonda üst yönetimin arzuL'diS^ yüklükte bir kültürel değişimi gerçekleştiremedikler«" gerçekleştiremeyecekleri anlamına gelir. Aynı şekilde ^ boyutlarının belirlenmesi yetersiz kaldığından stratejik etkilemede yetersiz kalınacak, zorlanma yaşanacaktı 31 bir problem de birbirleriyie çatışan alt kültürleıdır M nizasyonda kültürün çeşitli ûiyutlannın her zaman tamamlaması, bütünleştiı^l^^klenmetnelidir
stratejinin yönetiminde ve değiştirilmesinde j, çok ön^i bir rolü ve etkisi olduğu son derece ; ^lüfiantratefik değişim süreçlerinde kültürel bo>oıtlann ^ fcdcrlığin gücünün göz önünde buhındurulnnası bir ifadeyle, stratejik liderlik ve kültür, belirli arzulanabılırlığıne ve yapılabilirliğine karar Jjgpdjkkate alınması gereken temel unsurlardır.
[apon Kültürünün Stratejiye yansınıalan
yıllardan başlayarak Japon şirketleri Amerikalı ve ıni|)iiı şirketlere rekabet anlamında çok ciddi bir şekilde okumuşlardır. Başlangıçta, bunun çok çeşitli neden-piuffHKİe düşünülürken zamanla, bu başannın temelinde |onlınnbüvüme(xJaklı, inovasyona dayalı rekabetçi strato ırri|5fn,ekleştirmek için en tepeden en alt basamağa kadar y^ıiynbn motive eden bir yönetim sisteminin bulunduğu âşiiınştır.
işonva A.Ş., sektörler, bankalar ve hükümetler arasındaki p^bırşbırlığı anlayışına dayanan ve kökenleri Konfüçyüs «pı kadar giden bir kültürdür. Bu nedenle, Japonya pm taklit edilmesi kolay değildir. Ancak, Japonlardan »bo Dünya Savaşı sonrası ekonomik büyümelerinden tokyokonemb dersler bulunmaktadır. Bu derslerin ba-•İMÜ kültürün stratejik yönetim sürecinde çok önemli bir ^blfvia güç olduğu gerçeği yer almaktadır.
İnsana verilen önem
Işonvi'da dikkatler öncelikle insanlar üzerindedir. Birçok uygulamasında bu vurgulama kendisini göstermek-stratejilerin temel belirleyicilerinden biri özgün I Wsetesmin tüm çalışanlar tarafından anlaşılmasının I ^•'•nnenmesinm sağlanmasıdır. Çoğu kez yazılı olarak da
; İfadesini bulan bu özgün felsefe, çalışan bağlılığ ^ j i lığını geliştûrneye yöneliktir. Şirketin amaçlanvlawN i değerlerin oluşmasına yardım eder, tüm çabalar i için yol gösterici olur. Şirket felsefesirun potaw»^ bunun çabşanlcira iyi anlatılmasına ve yönebcilg^’ doğru uygulanmasına bağlıdır. Bu nedenle, )apor|^ rinde çalışanların tüm iş yaşanılan boyunca surduıiiİB. -bir eğitim ve sosyalleşme süreci bulunmaktadır Ja|)(rü’ şirket sosyalleşmesinin çok önemli bir boyutu, çalifii^ başlarken verilen alıştırma eğitimlerinden haşlayani'î. ycişamlan boyunca verilen eğitimlerde sosyalleşnouıj^ tirilmesidir.
Japon şirketlerinin bir diğer özelliği, büvümesıingsfc ihtiyaç duyduklan insan kaynciklan için tümüyle orgu» içi işgücü pazarma başvurmalandır. Bunun anlam,» boyu istihdam geleneğidir. Okuldan ya da üniversıtedaı» büyük şirketlere giren gençlerden bütün yaşanılan bor» şirkette kalmalan beklenir. Karşıbğında da kendilen»]» saygırdığı ve iş güvencesi sağlanır. Şirkete sadakat veadMi Japonya'da çok önemlidir.
Japon firmalarındaki bu kültürün insan kaynakk* netimine yansıması alb teknik ya da uygulamayla^ bağlantılıdır.
•Açık ve dürüst iletişim: şirkette temel br ıke. guvcra* ve takım çalışmasını geliştirmeyi sağlayacak şekıtt arası bilgi paylaşımıdır Bu, aynı zamanda, yöneDaler«9V> arasındaki yakınlaşmayı ve bütünleşmeyi de sağla
•İş rotasyonu ve İç eğitim: iletişim sistemini tarap* bigmde uygulanan rotasyon ve eğitm programlan organizasyonda neler olduğunu daha lyı anlamalam#
•Rekabetçi değerlendirme sistemi: ışgucu devnv«*. olanaklarının çok sınırlı dmasır.a karşın çakşaılar o ma ve işbirliği yeterı^^nlamında cikkatlı ve düzenli değertencbriliıier
Stratejinin Uygulanması
^ İ^gruplanyia çalışma: bireyler yenne grupidria ış yapma, işlen taımlara verme temel bir çalışma ilkesidir
I Danışmalı karar alma: kararlar, ilgili tüm kişılenn görüşleri ve onaylan almarak grup kararlan olarak N^nlır İş gruplarını sürece Ijtarak ortak görüşe d^^alı karar alma konusunda istek ve yetenek yüksektir
I (jalışanlaıia yakından ilgilenme: yöneticilenn çalışanlanyla gerek pertormanslan gerek kişsel sorunları hakkında konuşmak ıgn çok daha fazla zamanlan ve istekleri vardır
Rekabet anlayışı
japonya'da sektörler, bankalar ve hükümetler arasındaki yıljn destekleyici bağlantılara karşın sektörlerdeki firmala-i kendi aralarında yoğun ve saldırgan bir rekabetçi ortam Sunmaktadır. Büyüme hedefleri ve çalışanların firmalarına M^lılıklan bu rekabeti beslemektedir.
[aponlar, rakiplerini şaşırtacak şekilde oyunun kurallarını ! iaden yazmaktadırlar. Tek bir rekabet boyutunda çabalan i odunlaştırmak yerine teknoloji, tasarım, üretim maliyetleri, j iıjıtım ve satış düzenlemeleri, fiyatlandırma ve müşteri hiz-j «Hm gibi alanlarda iyileştirmeler yoluyla rekabet katmanlan tbşturmaktadırlar. Oysa Batıdaki birçok firma rekabeti çok 3İII dar anlamda düşünmekte, fiyat ya da kalite gibi bir veya *1 boyuta indirgemektedir.
jçonhımalanrun başarısnımbir nedeni rekabeti vuı^gulayan •pitbf misycm ve stratejik niyet tanımlarının bulunmasıdır, i bir neden de iş yapma biçimlerini zamanla aşamalı i ^değiştirmelerine izin veren ve bunu cesaretlendiren bir j ^ sahip olmalandır. j
Llualar arası düzeyde faaliyet gösteren Japon firmaları, j *^dunımlaıda stratejileriyle tutarb görünmeyen eylemler i ^ olabilirler. Bu onlann, gerçekte, farklı yerlerde en iyi j
hrsatlan arayan ve yeni fırsatlar doğduğunda veya i 471
STRATEJİK YÖNETİM SY 101
i yaratıldığında sürekli olarak uytımlaştınJan,j^ !
I değiştirilen stratejiler izlemelerinden kaynakl»»|^^
Birçok Batılı şirket, kısa dönemli stratejiler
kaderini yoğunlaştınrken ve kısa dönemli finarı^j^'
baskısıyla hareket ederken Japonlar, uzun dönesi
pektifle pazar paylarını büyütmeye ve pazardaki sağlamlaştırmaya odaklanmaktadırlar. Jap«ı fırmal»! »T büyüme odaklı ve uluslar arası pazarlarda yüksek oluşturmaya ve bu paylannı elde tutmaya yönAksu^ izlerler. Bu firmalar, aynı zamanda, maliyetlere, verimliliğe de uzun dönemli yaklaşarak rekabetçi oluşturmayı amaçlayan stratejiler geliştirirler Bunun özellikle çalışanlann deneyim eğrisi etkilerindenyaniifc Bu yaklaşım, Japonların kurum kültürünün önemli 1»^, sı olan yaşam boyu istihdam anlayışıyla çalışanlann * dönemli iş güvencesi sağlamalarının ve karşılığında ii|i beklemelerinin bir nedeni ve sonucudur.
Büyüme anlayışı
Japonya'da birleşmeler, satm almalar ve elden glanr gulamalan yaygın değildir. Japonlar, büyümek için ıçs!« sistemlerinin dinamiklerine ve inovasycna ağırlık VBiıte)l* başarısının nedenlerinden biri de kaynaklarını birçok rinden çok daha iyi kullanma becerileridir. Japonlar, kakü^ için olabildiğince en iyi donanıma yatınm yapmaya her zaman en ileri teknolojiye sahip olmayabilirier. .Anakı» yİMietimi becerilerini kullanarak tüm çalışamlan sürekSr*^ çabasının içine çekerler ve süreçlerini iyileşbrmeyeodaki^ Ayrıntılara özel bir dikkat göstermelerine karşm gendü’' çözümler ararlar. Yönetim ve üretim atölyesi bntırlffl**'' yakın ilişki içinde çalıştığından basitlik önemlidir. Esntkidı* ve esnek işgücü, düşük stoklarla çalışılan üiatim etkinlik
k organizasyonun arzulanan başanyı elde edebilmesi ^ıtyrt edilen stratejinin etkili bir biçimde uygulanması nb. Uygulama, organizasyonun stratejik kaynaklarının agun bir şekilde geliştirilmesini, doğru kuUanılmasmı ve ■iri edilmesini gerektirir. Bu da organizasyonun yapısmm ■4 bir biçimde tasarlanması ve doğru süreçlerin bu yapı (HvTTİeştiiilmesiyle elde edilir.
Stratejik yönetim, firmanm kullandığı organizasyon şınia stratejisinin birbiriyle uyumlu olmasıru gerektirir. bUnler, sürekli olarak, stratejilerinin gerçekleştirilmesine bir yapıya sahip olup olmadıklannı sorgulamalıdırlar. işBasyonlar, rekabetçi sorunlarla karşılaştıklannda ya da •irik bu değişim yaşadıklarında yapısal değişime ihtiyaç
Organizasyon, işin alt bölümlere aynhp gruplara, ddplere *^îeredi^tılmasıru ve parçaların birlikte etkili çabucak bubirieriyle bağlantıL olduğundan emin olunmasmı Bu nedenle, yöneticilerin birkaç basit soruyu sor-gerekir
kuruculann akJa ve sağduyulu bir yaklajcrJı debilmeleri ve yöneticiler yetiştırebürnddi ^ yapılar daha karmaşık biçimlere dönüjdjıİB^t^ durgunluk veya kriz d(kıemlerinde karmaşi zasyonlar, güçlü liderlerin durumu düzdtebit^ olarak basit yapılara dönüşebilmektedir.
Fonksiyonel / Hiyerarşik Organizjsygı
Fonksiyonel organizasyon; Girişımd yaçınnöKj^ miş, büyümüş ve fonksivOTiel etkinlikler etrafındı bir organizasyondur. Üretim, pazarlama, saüş, kaynaklan ve benzeri fonksiyonlann her biri devredilen bir yönetici tarafıncian yönetilmektedir ölçüde, yöneticilerin takım çalışması yeteneklerine 20. yüzyıl ortalarında geçerli olan fonksiyonel organizasyonlar temel işletmecilik fonksiy’onlannıgHçiaı bilecek şekilde yapılanmışlardır. Burada, fonksiyonda^ uzmanlaşmış bir çekirdek yönetici grubu, şirketin noito tamamını oluşturan çalışanlan ilgilendiren konulardılaı vermektedir. Bu yapdarda planlama uygulamadan Ma ve opıerasyonel süreçlerdeki adunlar fonksiyonlara jie» zenlenmiştir. ^
Etkin denetim alanı kavramından yda çıkarak ohpP sekiz-on kişilik gruplar birleşerek yeni bir üst gmp oiu^
ve her grubun yöneticisi üst grup yöneticisine kaışısoiii
olmaktadır. Tüm çalışanların görev' ve sorumhıluklânı tanımlanmış ve yetki alanlara açık olarak beliılerm!?r neksel düzende her çalışanın belirli bir görevi ve soruiMit bulunmaktadır. Her elemanın kendi göres'mi dikkat»^ yapması durumunda bu düzenin sorunsuz oUnAçalI^ varsayılır. Görevler sırayla gerçekleşen özgün torianoıii^ oluşur. Birey ve gruplan koordine etmek için in tanadi^, kurallar ve iletişim protokolleri oluştuıohır Sureçief^ noloji değişmediği sürece bu model son derece eto <4 işlemektedir. t
stratejinin Uygulanması
vf nezaretçiler sadece d üzeni ve başanyı kontrol
denevim v-e birikimin transferini de sağlarlar.
pim lere, alt basamaklarda kazandıklan bilgi nedeniyle yükseltildikleri için, onlardan bu ^^^«darma da öğretmeleri beklenir. Hiyerarşi, dikey I bilgi ve deneyim transferinin ana kaynağıdır I üisyond / hiyerarşik yapılanma şekilleri bu dönemde ! ^pdJıolan yetİdn bir yöntem olarak görülmüştür jendüstriyel işletmecilik bu modele dayalı yapı «reler başanh sonuçlar elde etmiştir Diğer taraftar^ sırladığı başan; organizasyonların genişlemesine ^(B*nnkannaşıklaşmasına ve bu karmaşık yapıların yö-gpıçnyeni modellere ihtiyaç duyulmasına yol açmıştır
liırokratik Organizasyon
Zmi içinde işletmeler büyüdükçe fonksiyon, süreç ve iiıoinkdaha karmaşık bir yapıya dönüşürler Ürün ve ■dmninçEşıtiıhğınin artması ve faaliyet alanının genişlemesi, ıtvfiiann kontrolü için iyi tanımlanmış yönergeleri ve lİBüvpilamak için de titizlikle uyulması gereken kurallan ■Itat Yeni kural ve yönergeler ise bunlann uygulanmasını denetleyen daha fazla yöneticiyi gerektirir Sonuçta, >»vc karmaşıklaşma işletmenin yapısının bürokratik bir ^ dönüşmesine yol açar.
Nffitikoıganızasyoıılann doğmasına yol açan işletme-•|wUerı dikev^ yapılarm bir uzantısı şeklindedir Dikey ^*B>wonlarda işler belirli fonksiyonlann ve süreçlerin ^**|Wmcsi amaayla yaratılır Bürokratik yapılarda işler •wnetım basamakları, belirli süreçlerin ve politikaların sorumluluğunu yerine getirmek için yaratıbr yönetim basamaklan, kapsamlı yönergeler ve l^rakterize edilen bürokratik organizasyonlar- tesettür sundu.

tesettür : tesettür